Die interne Arbeitszeit ist der Posten, den man nicht überweist und trotzdem bezahlt. Er ist in vielen Zertifizierungsprojekten größer als die Rechnung der Zertifizierungsstelle, und er wird fast immer zu niedrig geschätzt — nicht aus Optimismus, sondern weil die falsche Person geschätzt wird.
Eine belastbare Zahl entsteht in drei Schritten: Arbeitspakete bilden, je Paket die Beteiligten benennen, mit einem internen Vollkostensatz bewerten.
Warum pauschale Schätzungen zu niedrig ausfallen
Die übliche Schätzung lautet: „Der Qualitätsbeauftragte macht das mit einem Tag pro Woche.” Sie beschreibt eine Person und übersieht alle anderen.
Tatsächlich verteilt sich der Aufwand über den Betrieb. Prozessbeschreibungen entstehen nicht am Schreibtisch der Qualitätsabteilung, sondern in Gesprächen mit der Fertigung, dem Einkauf, der Konstruktion und der Personalabteilung. Interne Audits binden Auditor und Auditierten. Während des Zertifizierungsaudits stehen mehrere Funktionen für Interviews bereit. Diese Stunden fallen einzeln nicht auf, weil sie in normalen Arbeitstagen verschwinden. In der Summe übersteigen sie den Aufwand des Beauftragten regelmäßig.
Der zweite Grund ist die Auslassung der Wiederholarbeit. Erste Fassungen von Prozessbeschreibungen sind selten die letzten, und eine Abweichung im Audit erzeugt einen vollständigen Durchlauf aus Ursachenanalyse, Maßnahme und Nachweis.
Schritt 1: Arbeitspakete statt Gesamtschätzung
Schätzen Sie nie das Projekt, sondern die Pakete. Diese Liste deckt eine Erstzertifizierung ab:
| Arbeitspaket | Aufwandstreiber | Wer ist beteiligt |
|---|---|---|
| Bestandsaufnahme und Lückenabgleich | Dokumentationsstand, Zahl der Prozesse | Beauftragter, Bereichsleitungen |
| Prozessbeschreibungen und Dokumentenlenkung | Zahl der Prozesse, Standorte, Vorhandenes | Fachbereiche, Beauftragter |
| Aufbau der Nachweisführung | Zahl der Aufzeichnungen, IT-Unterstützung | Fachbereiche |
| Schulung und Unterweisung | Mitarbeiterzahl, Schichten, Sprachen | Alle Mitarbeiter, Personal |
| Interne Audits | Zahl der Prozesse und Standorte | Interne Auditoren, Auditierte |
| Managementbewertung | Datenlage, Zahl der Kennzahlen | Geschäftsführung, Beauftragter |
| Auditbegleitung Stufe 1 und Stufe 2 | Audittage, Zahl der Interviewpartner | Beauftragter, Fachbereiche |
| Bearbeitung von Abweichungen | Zahl und Art der Befunde | Betroffene Bereiche |
| Projektsteuerung | Projektdauer | Beauftragter, Geschäftsführung |
Die beiden Pakete mit der größten Streuung sind die Prozessbeschreibungen und die internen Audits. Beide hängen an der Zahl der Prozesse und Standorte, nicht an der Mitarbeiterzahl — ein Betrieb mit dreißig Mitarbeitern und sieben Standorten hat hier mehr Aufwand als einer mit hundert an einem Ort. Der Begriffseintrag zur internen Aufwandsschätzung ordnet die Systematik ein.
Schritt 2: Je Paket in Personenstunden schätzen
Schätzen Sie in Personenstunden und nennen Sie ausdrücklich, wie viele Personen beteiligt sind. Ein zweitägiges internes Audit mit einem Auditor und drei Auditierten ist kein Zweitagesaufwand.
Drei Regeln machen die Schätzung belastbar:
- Getrennt nach Rolle schätzen. Beauftragter, Fachbereich und Geschäftsführung haben unterschiedliche Sätze und unterschiedliche Mengen.
- In Bandbreiten schätzen. Ein Minimum und ein Maximum je Paket zeigen, wo das Risiko sitzt, und verhindern die Scheingenauigkeit einer einzelnen Zahl.
- Wiederholarbeit einplanen. Für Pakete mit Abstimmungsbedarf gehört ein Zuschlag für zweite und dritte Fassungen dazu.
Wenn Sie für einzelne Pakete keine Erfahrungswerte haben, schätzen Sie über eine vergleichbare interne Aufgabe: Wie lange hat die letzte vollständige Überarbeitung der Arbeitsanweisungen gedauert? Diese Analogie ist belastbarer als jede Kennzahl aus einer fremden Quelle.
Schritt 3: Mit einem Vollkostensatz bewerten
Rechnen Sie Personenstunden mal internem Vollkostensatz. Der Satz umfasst Arbeitgeberanteile, Arbeitsplatz- und Gemeinkosten und liegt deutlich über dem Bruttogehalt je Stunde. Ihr Rechnungswesen führt ihn in der Regel bereits je Kostenstelle.
Zwei Ergänzungen gehören dazu:
Opportunitätskosten in Engpassbereichen. Wenn die Stunden aus einem Bereich kommen, der ausgelastet ist, entstehen nicht nur Kosten, sondern entgangene Leistung — verschobene Aufträge, längere Durchlaufzeiten. Diese Größe steht selten in der Kalkulation und ist in der Fertigung häufig die relevantere. Siehe Opportunitätskosten.
Die Folgejahre. Der Aufwand endet nicht mit dem Zertifikat. Interne Audits, Managementbewertung und die Vorbereitung des Überwachungsaudits fallen in jedem Jahr an. Rechnen Sie den laufenden Aufwand getrennt vom Aufbauaufwand, sonst wirkt das erste Jahr wie ein Sonderfall — mehr dazu unter warum die interne Zeit der größte Kostenblock ist.
Die Treiber, an denen die Menge wirklich hängt
Vier Faktoren verändern den internen Aufwand stärker als alles andere:
- Der Dokumentationsstand vor Projektbeginn. Ein gewachsenes, aber ungeordnetes System kostet mehr als gar keines, weil erst sortiert und dann beschrieben wird.
- Die Zahl der Prozesse und Standorte, nicht die Mitarbeiterzahl.
- Der Zuschnitt des Geltungsbereichs. Jeder zusätzliche Bereich zieht Beschreibungen, interne Audits und Nachweise nach sich — siehe wie Sie den Geltungsbereich kostenbewusst schneiden.
- Der Rückhalt der Geschäftsführung. Fehlt er, entsteht Aufwand aus Nachfassen, Terminverschiebungen und Doppelarbeit, der in keinem Paket steht.
Drei Plausibilitätstests für die fertige Schätzung
Bevor die Zahl in eine Vorlage geht, prüfen Sie sie mit drei Gegenrechnungen. Jede dauert wenige Minuten und findet unterschiedliche Fehler.
Der Kopfzahltest. Teilen Sie die geschätzten Personenstunden durch die Zahl der beteiligten Personen. Wenn dabei herauskommt, dass ein Fachbereichsleiter über die gesamte Projektlaufzeit zwei Stunden beiträgt, fehlen Positionen. Prozessbeschreibungen, Interviews, interne Audits und Auditbegleitung summieren sich je Bereich auf deutlich mehr.
Der Audittagtest. Vergleichen Sie die geschätzte interne Zeit für die Auditbegleitung mit den gekauften Audittagen. Ein Audittag entspricht acht Stunden Auditorenzeit; bei zwei Auditoren laufen zwei Gesprächsstränge parallel. Ihre interne Bindung ist daher mindestens so groß wie die eingekaufte Auditzeit, meist größer, weil Vor- und Nachbereitung dazukommen. Die Einheit erklärt der Eintrag zum Manntag.
Der Kalendertest. Rechnen Sie die Stunden auf die verfügbaren Wochen um. Wenn dabei mehr als ein Arbeitstag pro Woche für den Beauftragten herauskommt, ist entweder die Laufzeit zu kurz geplant oder die Freistellung fehlt. Beides sind Planungsfehler, keine Schätzfehler — und sie lassen sich vorher lösen, nicht während des Projekts.
Fällt einer der Tests durch, korrigieren Sie nicht die Schätzung nach unten, sondern die Planung: längere Laufzeit, mehr Beteiligte, engerer Geltungsbereich. Eine Schätzung, die nur deshalb passt, weil sie an die verfügbare Zeit angepasst wurde, ist keine Schätzung.
Der häufigste Fehler
Der häufigste Fehler ist, die Schätzung nie mit der Realität abzugleichen.
Legen Sie einen Projektschlüssel in der Zeiterfassung an und lassen Sie alle Beteiligten darauf buchen. Nach dem ersten Zyklus haben Sie eine belastbare Zahl für Ihren Betrieb — und die ist mehr wert als jeder Erfahrungswert von außen. Sie brauchen sie an drei Stellen wieder: bei der Entscheidung über eine zweite Norm, bei der Frage nach externer Unterstützung unter ohne Berater und bei jeder Budgetplanung nach dem Muster unter Zertifizierungskosten im Budget planen.