Die Entscheidung für eine Zertifizierung wird fast immer getroffen, ohne die dafür nötige Arbeitszeit freizustellen. Der Auftrag lautet dann sinngemäß: Das macht die Qualitätsstelle mit. Der Aufwand entsteht trotzdem — er wird nur nicht geplant, sondern von anderen Aufgaben abgezogen.
Freistellen heißt deshalb nicht, jemanden aus dem Tagesgeschäft zu nehmen. Es heißt, Stunden zu benennen, sie im Kalender zu blockieren und für die betroffenen Aufgaben eine Vertretung zu regeln.
Stunden statt Prozente
Eine Freistellung „zu zwanzig Prozent” klingt nach Planung und ist keine. Ein Prozentsatz blockiert keine Zeit; er beschreibt eine Absicht. In der Praxis bedeutet er, dass die Projektarbeit nach dem Tagesgeschäft stattfindet, also erst dann, wenn nichts dazwischenkommt.
Wirksam ist die Umrechnung in feste Blöcke: zwei Vormittage pro Woche, im Kalender eingetragen, mit benannter Vertretung für Telefon und Rückfragen. Zwei Halbtage sind dabei mehr wert als vier halb angebrochene Tage, weil Prozessbeschreibungen und Auditvorbereitung zusammenhängende Zeit brauchen. Die Grundlage für die Stundenzahl liefert die Schätzung nach Arbeitspaketen unter wie Sie die interne Arbeitszeit realistisch schätzen.
Den Zuschnitt der Rolle klären
Nicht alles gehört zum Beauftragten. Die Trennung entscheidet darüber, ob eine Person zum Engpass wird.
| Aufgabe | Wo sie hingehört | Warum |
|---|---|---|
| Auditprogramm, Dokumentenlenkung, Systematik | Beauftragter | Braucht Überblick über das Ganze |
| Schnittstelle zur Zertifizierungsstelle | Beauftragter | Eine Stimme nach außen |
| Prozessbeschreibungen | Fachbereich, redaktionell begleitet | Beschreibt, wer die Arbeit macht |
| Nachweise und Aufzeichnungen | Fachbereich | Entstehen im laufenden Betrieb |
| Interne Audits | Geschulte Personen aus anderen Bereichen | Unabhängigkeit ist Anforderung |
| Managementbewertung | Geschäftsführung, vorbereitet vom Beauftragten | Entscheidungen brauchen Entscheider |
| Schulung und Unterweisung | Führungskräfte | Wirkt nur mit Linienautorität |
Die Zeile zu den internen Audits ist mehr als eine Arbeitsverteilung: Ein interner Auditor darf seinen eigenen Verantwortungsbereich nicht prüfen. Wer nur eine Person schult, kann die eigenen Prozesse dieser Person nicht regelkonform auditieren. Mindestens zwei geschulte interne Auditoren sind deshalb kein Komfort, sondern eine Voraussetzung.
Die Spitzen kennen und vorziehen
Der Aufwand verteilt sich nicht gleichmäßig. Vier Zeiträume erzeugen Spitzenlast:
- Die Beschreibungsphase zu Projektbeginn, mit vielen Terminen in den Fachbereichen
- Die internen Audits, weil sie Auditor und Auditierte gleichzeitig binden
- Die Wochen vor Stufe 2, mit Nachdokumentation und Vollständigkeitsprüfung
- Die Audittage selbst, an denen mehrere Funktionen für Interviews bereitstehen
Legen Sie diese vier Zeiträume neben den Betriebskalender: Inventur, Jahresabschluss, Messetermine, Betriebsurlaub, Saisonspitze. Überschneidungen sind der häufigste Grund für Verzug, und sie sind vermeidbar, weil beide Kalender bekannt sind.
Praktisch bewährt hat sich, die internen Audits nicht in den Monat vor dem Zertifizierungsaudit zu legen, sondern deutlich früher. Sie sollen Lücken finden, solange noch Zeit zum Schließen bleibt — und ihre Ergebnisse sind Eingabe für die Managementbewertung, die vor dem Audit vorliegen muss. Die zeitliche Abfolge steht unter Dauer.
Vertretung regeln, bevor sie gebraucht wird
Freistellung ohne Vertretung ist eine Verschiebung, keine Entlastung. Drei Punkte gehören geregelt:
Wer übernimmt die Routineaufgaben des Beauftragten während der Blöcke, und mit welcher Entscheidungsbefugnis.
Wer vertritt die Fachbereiche an den Audittagen im Tagesgeschäft. Ein Meister, der im Audit sitzt, ist nicht in der Fertigung.
Wer ist zweiter Ansprechpartner für die Zertifizierungsstelle bei Terminfragen und Nachweisanforderungen.
Der dritte Punkt wirkt formal und verhindert den häufigsten Verzug im Verfahren: Nachweise, die während einer Urlaubsabwesenheit nicht eingereicht werden, während eine Abweichungsfrist läuft.
Wissen im Haus halten
Zertifizierungswissen sammelt sich schnell in einer Person. Das ist bequem und ein Risiko, das erst beim Stellenwechsel sichtbar wird.
Die Folgekosten sind real: Einarbeitung, Rekonstruktion von Verfahren, die nur mündlich existierten, verlorene Beziehungen zu den Fachbereichen und im Audit die Frage nach dem Nachweis über den Übergang. Der Eintrag zu den Transferkosten bei Stellenwechsel ordnet das ein.
Drei Maßnahmen senken das Risiko ohne zusätzlichen Aufwand:
- Verfahren dokumentieren statt Wissen sammeln, auch dort, wo die Norm es nicht ausdrücklich verlangt
- Mindestens zwei geschulte interne Auditoren, ohnehin aus Unabhängigkeitsgründen nötig
- Ablagen, Zugänge und die Korrespondenz mit der Zertifizierungsstelle nicht an ein persönliches Postfach binden
Wenn keine Kapazität da ist: drei ehrliche Optionen
Manchmal ist die nötige Zeit schlicht nicht vorhanden. Dann gibt es drei Wege, und der vierte — es trotzdem nebenbei zu versuchen — ist der teuerste.
Den Zeitplan strecken. Die Zertifizierung ist selten so eilig, wie sie zu Beginn wirkt. Zwei Monate mehr Laufzeit kosten nichts, solange keine Kundenfrist daran hängt, und sie verhindern die Doppelarbeit, die aus Zeitdruck entsteht. Was terminlich realistisch ist, steht unter Dauer.
Den Geltungsbereich enger schneiden. Weniger Bereiche bedeuten weniger Prozessbeschreibungen, weniger interne Audits und weniger Nachweise. Das ist der einzige Hebel, der interne Zeit und Audittage gleichzeitig senkt — mit der Einschränkung, dass eine spätere Erweiterung teurer ist als der von Anfang an richtige Zuschnitt. Die Abwägung steht unter was ein zu enger Geltungsbereich später kostet.
Externe Unterstützung für abgrenzbare Pakete. Sinnvoll ist sie dort, wo Systematik gefragt ist und keine Betriebskenntnis: Struktur der Dokumentation, Schulung interner Auditoren, Moderation der Managementbewertung. Nicht sinnvoll ist sie für die Beschreibung Ihrer Abläufe, weil die aus dem Betrieb kommen muss. Beauftragen Sie deshalb Pakete mit klarem Ergebnis, keine Tage — die Preislogik erklärt der Eintrag zum Beratertagessatz, die Alternative die Seite ohne Berater.
Alle drei Wege sind Entscheidungen, die die Geschäftsführung treffen muss. Genau darin liegt ihr Wert: Sie machen aus einem stillen Kapazitätsproblem eine offene Frage mit drei benannten Antworten.
Der häufigste Fehler
Der häufigste Fehler ist, die Freistellung nach dem Zertifikat zurückzunehmen.
Das System hört mit der Zertifikatserteilung nicht auf zu arbeiten: interne Audits, Managementbewertung, Korrekturmaßnahmen und die Vorbereitung des nächsten Überwachungsaudits laufen jährlich. Wird die Zeit im zweiten Jahr gestrichen, entstehen genau die Lücken, die im Überwachungsaudit als Abweichung auffallen — und ein Nachaudit kostet mehr als die gestrichenen Stunden. Der laufende Aufwand gehört deshalb dauerhaft in die Planung, nicht nur in die Projektphase; die Größenordnung beschreibt warum die interne Zeit der größte Kostenblock ist.