Produktivitätsverlust ist der Teil des Zertifizierungsaufwands, bei dem Leistung nicht später erbracht, sondern gar nicht erbracht wird. Er ist kleiner, als die meisten Vorlagen behaupten, und an den Stellen, an denen er auftritt, größer, als die Projektplanung annimmt.
Verschobene Arbeit ist kein Verlust
Die Unterscheidung entscheidet über die Glaubwürdigkeit der ganzen Rechnung. Ein Sachbearbeiter, der vier Stunden in einem Prozessworkshop sitzt, bearbeitet seine Vorgänge danach. Der Rückstand baut sich ab. Bewertet wird diese Zeit über den internen Stundensatz, nicht über entgangene Leistung.
Ein Verlust entsteht nur bei Kapazitätsengpass. Drei Konstellationen sind typisch: die Engpassmaschine, die während des Rundgangs stillsteht oder langsamer läuft; die getaktete Linie, in der eine fehlende Person den Takt bestimmt; die Engpassrolle mit festen Kundenterminen, deren Zeit nicht nachholbar ist.
Prüfen Sie Ihre Projektbesetzung einmal auf diese Frage. Für die übrigen Beteiligten rechnen Sie keinen Verlust.
Wo er im Audit real entsteht
Der Auditrundgang ist der klassische Fall. Die Anlage läuft, aber der Einrichter erklärt, statt einzurichten. Bei laufender Serie ist das ein spürbarer Ausfall, bei Rüstvorgängen erst recht — ein unterbrochenes Rüsten wird selten dort fortgesetzt, wo es stand.
Der zweite Fall ist der Schichtbetrieb. Will der Auditor Abläufe außerhalb der Tagschicht sehen, sind Führungskräfte außerhalb ihrer Arbeitszeit anwesend, und der Ausgleich fällt am Folgetag an. Der zusätzliche Auditaufwand selbst steht im Schichtzuschlag; die betriebliche Wirkung beschreibt Schichtbetrieb und Auditaufwand.
Der dritte Fall wird fast nie eingeplant: die Zeit nach dem Audit. Abweichungen wollen innerhalb der von der Zertifizierungsstelle gesetzten Frist korrigiert sein, und diese Frist verhandelt niemand nach Betriebsauslastung.
Der Verlust, den niemand bucht
Zwischen den Terminen liegt ein Effekt, den keine Zeiterfassung zeigt: Fragmentierung. Zehn Termine zu dreißig Minuten kosten mehr Leistung als ein halber Tag am Stück, weil jeder Wiedereinstieg in die eigentliche Arbeit Zeit braucht.
Die praktische Konsequenz ist einfach und wird selten gezogen: Blocktermine statt Streuung. Ein Workshoptag mit drei Bereichen bindet weniger Leistung als neun einzelne Abstimmungen über drei Wochen, obwohl die Stundensumme gleich ist. Wie sich die Bindung über die Projektphasen verteilt, steht unter Personalbindung im Projekt.
Die Doppelzählung, die die Vorlage kippt
Produktivitätsverlust und Opportunitätskosten beschreiben denselben Sachverhalt aus zwei Richtungen. Wer beide Positionen nebeneinanderstellt und dazu noch die bewerteten Stunden addiert, zählt dreifach.
Entscheiden Sie sich je Personengruppe für eine Bewertung. Für nicht knappe Rollen: gebundene Stunden zum Vollkostensatz. Für Engpassrollen und Anlagen: entgangener Deckungsbeitrag, mit genannter Mengenannahme.
Und halten Sie beides aus der zahlungswirksamen Budgetzeile heraus. Dort gehören Rechnungen hin. Der Produktivitätsverlust gehört in die Entscheidungsvorlage, klar als kalkulatorische Größe gekennzeichnet.